Het primaat van de politiek verdraagt geen deskundige
Waarom negeren managers de inbreng van materiedeskundigen ?
Er gaat wel eens wat mis bij grote veranderingen, dat hoort erbij. De reorganisatie van Nationale Politie staat nu in de belangstelling omdat het twee keer zolang gaat duren en twee keer zoveel kost. Andere voorbeelden zijn de SVB en Defensie waarbij een ICT-systeem niet van de grond kwam, Bulgarenfraude of de ellende met de PGB’s. De hieraan verbonden kosten komen in het nieuws, onderzoeken leveren aanbevelingen en bewindslieden wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen. Volgens Bas van den Brink blijft de rol van de “Intern Deskundige met Kritiek” onderbelicht
Oorzaken
De oorzaak van de genoemde problemen wordt telkens anders benoemd, variërend van een incompetente staatssecretaris via malafide softwarereuzen tot een overheid die, volgens de nationale ombudsman, het belang van de burgers uit het oog verliest. Allemaal zaken die niet fraai zijn en gemeen hebben dat er hoop is dat het volgende keer beter gaat. Naar mijn idee is er een aanvullende en misschien wel plaatsvervangende verklaring mogelijk, namelijk de rol van de “deskundigen”. Ik denk daarbij niet aan Dr Klavan achtige types, die in andere bewoordingen de vraag herhalen en ook niet aan de “externe deskundigen” van adviesbureaus en universiteiten (voor zover daar nog verschil tussen bestaat). Het gaat mij om de “deskundigen” van de organisatie zelf, de “intern deskundige”, de persoon met inhoudelijke kennis en jarenlange ervaring, de persoon op de vloer zo u wilt, maar wel met overzicht. Er zijn veel “intern deskundigen” en daardoor klinken er ook veel inconsistente geluiden en als ze wel consistent zijn is de teneur vaak negatief. En juist daar zit een handvat voor een verklaring van de debacles en een schets voor een oplossing.
Op basis van de recente debacles schets ik in een aantal voorwaarden waaronder de zaak uit de hand kan lopen en sluit af met een suggestie voor verbetering.
In een adem van Constatering naar Oplossing
De probleemprojecten starten met een constatering op hoofdlijnen. De constatering is onweerlegbaar en betreft een zaak die duidelijk onwenselijk is. Een basis voor de problemen wordt gelegd als vanuit die constatering direct doorgestoten wordt naar een oplossing. Je hoort het Ivo Opstelten bijna brommen, “dat is onwenselijk en daar gaan we iets aan doen”. Op basis van een ogenschijnlijk ijzeren logica wordt een oplossing geschetst. Bij de politie was de constatering dat boeven zich niet aan 26 regiogrenzen houden en dus moet de politie nationaal georganiseerd worden, de SVB heeft 10 verschillende systemen waarmee dezelfde burger bediend wordt en dat moet dus één systeem worden, met de PGB’s werd gefraudeerd omdat de budgethouder zelf het geld uitkeerde en dus moest de SVB dat gaan doen en zo zijn meer grootse projecten met ijzeren logica uit de rails gelopen (de Betuwelijn bijvoorbeeld). De basis voor problemen wordt versterkt als politici en beleidsmakers door de ijzeren logica aangezet worden tot dadendrang. Het probleem is onomstreden, de oplossing evident, wat houdt ons nog tegen?
Een negatieve vraag krijgt negatieve antwoorden
Het probleem en de oplossing lijken zo voor de hand te liggen dat al snel de vraag rijst waarom het probleem nog niet is opgelost. Dat is een logische vraag maar ook heel sturend. Als een “intern deskundige” gevraagd wordt waarom iets er niet is komen uiteraard antwoorden die de bestaande situatie verklaren. De verklaringen kunnen heel verschillend zijn, maar hebben gemeen dat de “intern deskundige” er niet fraai voor staat. Enkele voorbeelden: “Nooit aan gedacht” is een antwoord dat de deskundige incompetent maakt, “zo werkt het nu eenmaal” geeft geen blijk van ambitie, “zo werkt het goed” duidt op ontkenning en “het kan nu eenmaal niet anders” is pure weerstand. Door de logische en oprechte vraag wordt de “intern deskundige” klem gezet. Het is Framing van een zuiver soort maar onbewust toegepast. Door in de vraag op te nemen dat het een probleem is, is (bijna) uitgesloten dat gezegd kan worden dat het géén probleem is. In de vraag zijn bovendien vooronderstellingen opgenomen namelijk dat het een probleem is en dat de oplossing niet eerder is bedacht of dat nog niet aan de (juiste) oplossing gewerkt wordt. Het is vergelijkbaar met de vraag van Sven Kockelman in de Brandpunt trailer: “Why did you lie to us”. Het veronderstelt vier dingen: 1-dat je überhaupt iets gezegd hebt, 2- dat je dat bovendien tegen “ons” gezegd hebt, 3- dat wat je zei niet waar was en 4- dat je wist dat het niet waar was. Zie daar maar eens uit te komen. Als u dit te theoretisch vindt, denk eens hoe u reageert als een wildvreemde u vraagt: “wanneer bent u opgehouden met uw partner te slaan”. Ik denk niet dat u subtiel reageert of gedecideerd antwoordt dat de vraag drie veronderstellingen bevat: 1- dat u een partner heeft, 2- dat die door u geslagen wordt en 3- dat u daarmee bent opgehouden.
Tegenwerping en weerstand zijn niet te onderscheiden
Volgens de veranderkundige uitgangspunten hebben “intern deskundigen” zitting in een projectteam, programmateam, taskforce of werkgroep. Zij kennen de materie, de organisatie en de problemen. Het is voor het management van het project heel moeilijk, zo niet onmogelijk, onderscheid te maken tussen terechte tegenwerpingen van de “intern deskundige” en een poging het eigen hachje of koninkrijkje te redden. Wat te denken van een systeemanalist, die zegt dat de programmacode op spaghetti lijkt? Het kan echt zo zijn, maar even zo goed een professioneel kinnesinne of een andere visie op programmeren (leesbaarheid gaat boven efficiëntie bijvoorbeeld). Hoe wordt de regiochef beoordeeld die zegt dat het “te snel gaat” of de systeembeheerder die de plannen “niet realistisch vindt”. De kans is groot dat de “intern deskundige” als probleem gezien wordt, als probleemgenerator of gewoon onwelwillend en vastgeroest. Voor een Project- of Programma Manager is de diskwalificatie van een “intern deskundige” een serieuze zaak, want wie kan de inhoudelijke kwaliteit van het project nog meer beoordelen? De oplossing is snel gevonden in de vorm van de “extern deskundige” van een dienstverlener, een adviesbureau of een professor. Onvermijdelijk wordt daarmee de schijn van belangenverstrengeling gewekt: wiens brood men eet diens woord men spreekt. Met de komst van externen wordt de stemming onder de “intern deskundigen” niet beter en de kans neemt toe dat zelfs de “intern deskundigen” geen onderscheid meer kunnen maken tussen terechte, gezochte en onterechte kritiek. Terecht of niet, in alle genoemde zaken wordt door “intern deskundigen” geklaagd over de overvloedige aanwezigheid van “externen”. Vorig jaar bijvoorbeeld werden bij de Nationale Politie 170 interimmers[1] ingehuurd. Voor de “externen” is het verleidelijk de “internen” te zien als incompetente veroorzakers van de problemen anders waren de externen immers niet nodig.
Klokkenluider of belhamel
In bijna alle trajecten komt een fase waarin de “intern deskundige” zich meldt als klokkenluider. Dat kan met een eigen rapport, een lekkage van gevoelige documenten naar de media of een anoniem optreden in een “actueel onderzoeksjournalistiek programma”. De zichtbare klokkenluider heeft doorgaans een gedetailleerd dossier aangelegd en brengt dat naar buiten in het belang van het algemeen en ten koste van de eigen positie. De aangeslagen maar strijdbare klokkenluider gebruikt daarbij een taal die voor buitenstaanders niet te begrijpen is en warrig overkomt. De onzichtbare klokkenluider doet anoniem, of onherkenbaar gemaakt een verhaal met stevige beschuldigingen. In beide gevallen is voor een buitenstaander moeilijk vast te stellen of het een integere klokkenluider betreft, een belhamel die de orde wil verstoren of iemand die de weg kwijt is. Het beeld van de “intern deskundige met kritiek” wordt er weer niet beter op; het lijken verdwaasde zielen die een geur van nestbevuiling met zich meedragen. Andere “intern deskundigen” raken op hun hoede en nemen afstand door de personen bijvoorbeeld “Mafkees” te noemen. Naar aanleiding van tragische lotgevallen van erkende klokkenluiders wordt nu gewerkt aan een “huis voor de klokkenluiders” dat een soort “klokkenluiders keurmerk” gaat afgeven, maar zover is het nog niet.
Wensdenken maakt het persoonlijk
De reacties van de verantwoordelijke bestuurders of managers variëren van de opmerking “ik herken dat beeld niet” tot “de punten worden ter harte genomen” maar eindigen met iets dat ik wensdenken noem. De verantwoordelijke zegt iets in de trant van “Ik ben er van overtuigd dat…”, “Ik sta garant voor ….”, “Wij doen juist ons stinkende best zodat … ”, “Ik zal er persoonlijk op toezien dat…” … en voorspellen dat het allemaal goed komt. Aan de oprechtheid van de spreker valt niet te twijfelen en daardoor wordt het ook nog “persoonlijk”. Kritiek op het project wordt kritiek op de leider.
Beoordelen van de bouwstenen
Gedurende het project worden bouwstenen opgeleverd. Dat kan de vorm hebben van een stukje van de software, een organisatie-plaatje, een competentie-scan of wat als mijlpaal is benoemd. Het beoordelen van kwaliteit van de geleverde bouwstenen vereist inhoudelijke deskundigheid. Voor de “intern deskundige” een potentieel lastige situatie. Kritiek kan verkeerd beoordeeld worden en kritiekloosheid kan strijdig zijn met de professionele standaard. Kritiek is automatisch beladen als een klokkenluider is afgeserveerd, critici op hun gedrag zijn aangesproken of de leider zijn persoonlijke integriteit op het spel heeft gezet. De “extern deskundige” kent overigens een vergelijkbare belasting. Als de bouwsteen door collegae is opgeleverd spelen er commerciële belangen, als het door de concurrentie is opgeleverd ligt het verwijt van commerciële afgunst op de loer. De kans neemt toe dat de bouwstenen minder kritisch beoordeeld worden.
Voor-komen of Voorkomen
Ooit moet een nieuw systeem live gaan, een organisatie van start gaan of een spoorlijn in gebruik genomen. De genoemde voorbeelden kennen allemaal een periode waarin zaken zijn uitgesteld, meer kosten zijn gemaakt dan begroot of in het geheel zijn stilgelegd. Als uitstel niet mogelijk is (PGB) volgen aanzienlijke problemen die tegen hoge materiële en persoonlijke kosten (tijdelijk) worden opgelost.
Het is een weinig elegante uitdrukking maar wel treffend: “shit happens and rolls down hill”.
Voor een deel is dat een geldige verklaring, er gaan wel eens dingen fout ook al is er vooraf zorgvuldig gepland. Ellende komt voor en we willen ellende voorkomen. Onderzoekscommissies, evaluaties en zelfs parlementaire enquêtes brengen veel zaken aan het licht en geven adviezen voor de toekomst. Procesmatig zijn er ook vele modellen beschikbaar zoals het change management model van Kotter en specifiek voor de automatisering TOGAF, ITIL. Uitgangspunten, aannames en de rol van “het management” wordt daarin nauwkeurig belicht en er is aandacht voor sponsoren, draagvlak, empowerment, structuren, successen, incrementele aanpassingen en dergelijk. Dat is nuttig en nodig maar kennelijk niet altijd voldoende.
Naar mijn idee is er te weinig oog voor de rol en positie van de “Intern Deskundige” in het algemeen en de “Intern Deskundige met Kritiek” in het bijzonder. Zoals hiervoor geschetst is het moeilijk onderscheid te maken tussen “terechte tegenwerpingen” en “weerstand tegen verandering”. Anderzijds formuleert de “intern deskundige “ de kritiek op een onhandige manier, namelijk in de vorm van een probleem.
Het zijn net mensen
Niets menselijks is managers vreemd en dus reageren onder druk staande managers die geconfronteerd worden met een probleem in eerst aanleg op basis van het tijdsbeslag. Als de manager weet hoe het probleem moet worden opgelost, wordt de oplossing genoemd of in gang gezet en heeft de manager “gemanaged”. Dat is wat managers doen. Weet de manager de oplossing niet dan heeft de manager een probleem. Het bedenken of opzoeken van een oplossing kost tijd en die is schaars. Een andere oplossing die nu weinig tijd kost is het ontkennen van het probleem. Een probleem is pas een probleem als er probleem op staat. Door eenvoudigweg te zeggen dat het geen probleem is, is geen directe actie nodig en dat spaart tijd. Dat op termijn de problemen groter kunnen worden is natuurlijk waar maar geen acuut probleem. Het is een ervaringsfeit dat veel problemen zichzelf oplossen. Regelmatig wordt dit door bewindslieden toegepast. Op vragen van journalisten die op problemen duiden is een gevat antwoord: “dat hoeft geen probleem te zijn en ik ga niet op de zaken vooruitlopen” of “we zullen alsdan de zaken op hun merites beoordelen”.
Dergelijke reacties zijn leuk om journalisten af te wimpelen maar fnuikend voor het vertrouwen van de “intern deskundige” in de manager. De “intern deskundige” is ook maar een mens en al snel voltrekt zich het hiervoor beschreven proces dat er in uitmondt dat de “intern deskundige” het management verwijt niet te weten waar het mee bezig is en het management verwijt de “intern deskundigen” dat ze de problemen niet kunnen of willen oplossen.
Leiders worden opgeleid en volgers niet gevolgd
Er bestaan talloze mogelijkheden de leiderschapskwaliteiten te verbeteren, maar met het verbeteren van de “volgers” kwaliteiten is het mager gesteld. Met een beetje goede wil is in change managementmodellen terug te vinden dat de eigen weerstand georganiseerd moet worden. Maar hoe dat in de praktijk gedaan kan worden is onduidelijk. Wel wordt gesproken over empowerment, vertrouwen en draagvlak. Maar dat geeft weinig houvast voor de omgang met de “intern deskundige met kritiek”.
In een door KPMG opgesteld rapport in relatie tot het SVB debacle staat letterlijk:
“Uit onze observaties en uit veel gesprekken met medewerkers zien wij dat er steeds onduidelijkheid blijft bestaan op inhoudelijke issues bij het topmanagement. En dat er bij de medewerkers steeds meer onrust ontstaat over het niet luisteren naar opmerkingen uit de werkgemeenschap.”[2]
Volgers krijgen opvolging"
Zowel publiek als privaat
Door de genoemde voorbeelden lijkt het alsof alleen in de publieke sector projecten mislukken. Dat komt voor een deel doordat hierover veel openbaar wordt dankzij de openbare rapportages aan de Tweede Kamer en de Wet Openbaarheid Bestuur. Voor een ander deel komt dat door het verschil tussen de politiek verantwoordelijke minister of staatssecretaris en de “uitvoeringsorganisatie”. Op politieke gronden worden problemen gesignaleerd, oplossingen benoemd en termijnen vastgelegd. De uitvoeringsorganisatie kan wel “sputteren” maar kan geen wezenlijke veranderingen aanbrengen. Maar ook in de private sector gaat weleens wat mis en ook dat volgt bovenstaande lijnen. Denk maar aan Ahold, DSB, ABN/Amro en recent Imtech.
Tegenwerpen met effect
Het zou mooi zijn als de “intern deskundigen” ondersteund worden bij het naar voren brengen van gesignaleerde problemen. Coach de “intern deskundige met kritiek” met tips als: maak het niet persoonlijk, verken en begrijp de context, bekijk de samenhang en samenloop met andere projecten, schets een oplossingsrichting, geef aan wat je nodig hebt voor een oplossing en zo verder. De “intern deskundige” meldt zich dan bij de manager met de mededeling dat een oplossing beschikbaar is voor een gesignaleerd probleem. Waarbij de vraag is of de gevonden oplossing past bij de andere zaken die lopen.
Er is vast een extern bureau dat een cursus wil ontwikkelen en een coach kan leveren! Het zal een brede coalitie of Guiding Coalition volgens Kotter, aanspreken onder de noemer: “constructief opponeren”.
[1] Bron: consultancy.nl op basis van analyse openbare gunningen
[2] Onderzoek t.b.v. de huidige kwaliteit van het MRS landschap 07-02-2014 – versie 1.1- p.67
Bas van den Brink
Basiselementen
- In een adem van Constatering naar Oplossing
- Een negatieve vraag krijgt negatieve antwoorden
- Tegenwerping en weerstand zijn niet te onderscheiden
- Klokkenluider & belhamels
- Wensdenken maakt het persoonlijk
